리더가 되면 부하직원보다 더 많이 책을 읽거나 세미나 및 학회 참석 등을 통해 더 많은 지식을 배워서 전파해야 하고, 또 아는 것을 행동으로 실천해야 하고, 부하직원들의 능력을 제대로 파악하여 적재적소에 배치할 줄 알아야 한다. 그리고 부하직원들의 역량과 소질을 개발할 수 있도록 가르치고 부하직원들의 역량에 맞는 교육과정을 제공해야 하며, 지속적인 평가를 통해서 직원을 관리해야 한다.
성공하는 리더와 실패하는 리더의 차이가 여러 가지 있을 수 있겠지만 직원의 능력을 제대로 파악하지 못해 기둥으로 사용해야 할 재목을 깔판정도로 사용한다든가 하면 그 조직은 실패하는 조직으로 결말이 날 가능성이 가장 높은 것이다.
왜냐 하면, 기둥으로 사용해야 할 재목을 깔판정도로 사용했으니까 그 직원의 불만은 말 할 수 없을 정도로 커질 것이고, 또 자신의 재능 있는 분야와 다른 곳에서의 역량을 제대로 발휘할 수 없는 것이다. 또 깔판정도로 사용되어 져야 할 사람이 기둥의 역할을 하려고 하니 역량이 부족하여 제대로 된 방향을 제시하지 못하게 되고 조직전체의 불만은 높아지게 되는 것이다.
이렇게 되면 리더는 능력 있는 직원을 잃게 되고 조직은 실패한 조직으로 리더는 실패자로 낙인찍히게 된다. 따라서 성공하는 리더는 직원들 개개인의 장ㆍ단점을 정확히 파악하고, 현재와 미래의 도전 과제에 대해 의견을 나누고 힘을 한 방향으로 집중시키는 역량이 필요한 것이다. 왜냐하면 리더는 자신이 이루어낸 결과로 능력을 평가받게 되기 때문이다.
만약 어떤 리더가 훌륭한 능력을 갖춘 직원들을 자신의 부서 내에 많이 확보하고 있다면, 훌륭한 성과를 달성할 수 있는 조건을 갖추었다고 생각할 수 있다. 여기서 리더는 다시 부하직원의 성격과 적성 자질 등을 정확하게 파악하고, 부하 직원이 가진 특별한 재능을 인지하여 적재적소에 인재를 배치하여 모든 조직원이 목표달성을 위해 한 방향으로 힘을 결집시키는 것이 리더의 역할이다.
이러한 직원의 재능을 정확하게 파악하기 위해서는 나의 업무 방식과 개인적 호감에 관계없이, 부하 직원의 능력을 객관적으로 평가할 수 있어야 한다. 그리고 직원의 능력을 평가하는 것과 더불어 직원들과 정기적으로 대화를 통해 부하 직원의 잠재력과 발전 가능성을 파악해야 하고 직원과의 대화 시점을 고정해두는 것보다는 특별한 이슈가 있을 때마다 직원과 대화를 나누는 것이 더 효율적이다.
즉, 어떤 문제가 발생하고 그 문제해결을 위해 부하직원과의 대화가 필요하다고 느끼면, 그 때가 자연스럽게 부하직원과 대화를 나누는 좋은 기회로 보아야 할 것이다. 리더는 부하직원의 성공을 위해 부하 직원에게 필요한 역량과 경험부족으로 인해 달성할 수 없다고 느낄 때에는 자신도 그 일에 고민을 하여 자신의 경험과 역량을 총체적으로 보태어 부하직원을 성공으로 이끌어야 한다. 이때에도 자신의 도움으로 성공한 것이 아님을 부하 직원에게 말해야 한다.
그렇게 함으로써 부하 직원에게 칭찬과 실적을 구체적으로 표현하는 방법을 통해 직원들의 장점을 더욱 더 발전시키고 조직의 성과를 배로 창출해 낼 수 있다. 칭찬을 할 때에는 리더가 부하직원의 성과내용을 구체적으로 제시하면서 칭찬해주고 가급적이면 전체부서원이 모인 장소에서 칭찬을 해 주면 더욱 효과적인 방법이 될 것이다.
요약하면 리더는 부하직원의 능력을 제대로 파악할 줄 알아야 하며, 또한 부하직원들의 역량과 소질에 맞는 지속적인 교육과정을 통해 직원들의 역량을 배가할 수 있도록 직원들의 역량개발에도 간과해서는 안 될 것이다. 그리고 적절한 인력을 적재적소에 배치하는 것은 리더가 관리하는 부서의 성공을 결정짓는 데 큰 영향을 미친다는 것을 결코 잊어서는 안 될 사항들이다.
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