회계·감사·기획 ‘다양한 경력’
유사사업 합치고 부실사업 정리
국내 계열사 71개→38개 축소
해외생산법인 생존 기반 마련
유사사업 합치고 부실사업 정리
국내 계열사 71개→38개 축소
해외생산법인 생존 기반 마련
지난 27일 제9대 포스코 회장으로 선임된 최정우 회장은 1983년 포스코에 입사한 뒤 여러 부서에서 다양한 경력을 쌓았다. 입사이후 재무실장, 정도경영실장, 가치경영센터장, 포스코건설 경영전략실장, 포스코대우 기획재무본부장 등을 두루 거쳤다.
최 회장은 회계, 원가관리부터 심사분석 및 감사, 기획 업무까지 제철소가 돌아가는데 반드시 필요한 핵심 업무를 두루 경험하며 현장 구석구석에 대해 누구보다 밝은 눈을 가지게 됐다.
공정 간 물류는 어떻게 관리되고, 공정 간 가치 전환은 어떻게 이루어지는지, 실수율은 어떠한지 등의 현장 프로세스를 손바닥 보듯 해야 원가든 심사든 감사든 주어진 업무를 해결해 나갈 수 있었다. 그리고 이러한 업무 경험이 36년간 고스란히 쌓여 ‘철강업 전문가’라는 타이틀을 얻게 됐다.
또 포스코건설, 포스코대우를 거쳐 포스코켐텍에 이르는 그룹사 근무 경험은 철강 이외 분야에서의 전문성을 키우는데 큰 도움이 됐다. 이러한 다양한 분야에서의 경력이 그를 ‘철강 그 이상의(Steel & Beyond)’ 100년 기업으로 도약을 준비하는 포스코에 딱 맞는 적임자로 만들어 줬던 것으로 알려졌다.
2015년부터는 포스코그룹의 컨트롤타워 격인 가치경영센터를 이끌며 그룹 구조조정을 성공적으로 추진함으로써 그룹 사업재편과 재무구조 강건화 등 새로운 도약을 위한 기반을 다지고, 리튬, 양극재, 음극재 등 신사업을 진두 지휘함으로써 창립 50주년을 맞이한 포스코의 100년 미래성장 토대를 마련했다.
포스코의 별도 및 연결 영업이익은 2015년부터 2017년까지 각각 5천500여억원, 1조4천여억원 큰 폭으로 증가해 23.5%, 43.8%씩 개선됐으며, 영업이익률은 별도 기준 8.0%에서 10.2%로, 연결 기준은 4.9%에서 7.6%로 개선됐다.
한때 5조원 수준으로 떨어졌던 포스코의 연결자금시재는 지난해 말까지 9조6천원 수준으로 회복했고, 차입금은 5조원 이상 상환해 연결부채비율은 2010년 이래 최저 수준인 66.5%를 기록했다.
앞서 가치경영센터장으로 재직시 선택과 집중을 통해 비핵심 철강사업은 매각과 함께 유사한 사업부문은 합병시켜 효율성을 높이고 낭비를 제거했다. 저수익, 부실사업은 과감히 정리해 부실확대를 근본적으로 차단했다. 그 결과 한때 71개까지 늘어났던 포스코 국내 계열사는 38개가 됐으며, 해외계열사는 181개에서 124개로 줄었다.
2015년 포스코 해외생산법인의 실적은 사상 최저치를 기록했었다. 당시 최정우 가치경영센터장은 해외법인의 고부가제품의 생산 판매 확대, 현지 정부 및 철강사와의 협력강화를 통한 사업환경의 구조적 개선, 포스코와 해외법인간 협력체제 강화 등 전사적 활동을 전개해 해외생산법인의 생존력 확보를 위한 기반을 마련했다. 그 결과 해외생산법인의 총 매출액은 2015년 68억 달러에서 2017년 말 93억 달러로 대폭 증가됐으며, 같은 기간 영업이익도 4억2,000만 달러 적자에서, 3억1,000만 달러 흑자로 크게 개선됐다. 2015년에는 전체 생산법인 중 절반 가량이 적자였으나, 2017년 말에는 가동초기 정상화 단계에 있는 법인을 제외하고는 사실상 모든 법인이 흑자로 전환됐다. 포항=이시형기자
최 회장은 회계, 원가관리부터 심사분석 및 감사, 기획 업무까지 제철소가 돌아가는데 반드시 필요한 핵심 업무를 두루 경험하며 현장 구석구석에 대해 누구보다 밝은 눈을 가지게 됐다.
공정 간 물류는 어떻게 관리되고, 공정 간 가치 전환은 어떻게 이루어지는지, 실수율은 어떠한지 등의 현장 프로세스를 손바닥 보듯 해야 원가든 심사든 감사든 주어진 업무를 해결해 나갈 수 있었다. 그리고 이러한 업무 경험이 36년간 고스란히 쌓여 ‘철강업 전문가’라는 타이틀을 얻게 됐다.
또 포스코건설, 포스코대우를 거쳐 포스코켐텍에 이르는 그룹사 근무 경험은 철강 이외 분야에서의 전문성을 키우는데 큰 도움이 됐다. 이러한 다양한 분야에서의 경력이 그를 ‘철강 그 이상의(Steel & Beyond)’ 100년 기업으로 도약을 준비하는 포스코에 딱 맞는 적임자로 만들어 줬던 것으로 알려졌다.
2015년부터는 포스코그룹의 컨트롤타워 격인 가치경영센터를 이끌며 그룹 구조조정을 성공적으로 추진함으로써 그룹 사업재편과 재무구조 강건화 등 새로운 도약을 위한 기반을 다지고, 리튬, 양극재, 음극재 등 신사업을 진두 지휘함으로써 창립 50주년을 맞이한 포스코의 100년 미래성장 토대를 마련했다.
포스코의 별도 및 연결 영업이익은 2015년부터 2017년까지 각각 5천500여억원, 1조4천여억원 큰 폭으로 증가해 23.5%, 43.8%씩 개선됐으며, 영업이익률은 별도 기준 8.0%에서 10.2%로, 연결 기준은 4.9%에서 7.6%로 개선됐다.
한때 5조원 수준으로 떨어졌던 포스코의 연결자금시재는 지난해 말까지 9조6천원 수준으로 회복했고, 차입금은 5조원 이상 상환해 연결부채비율은 2010년 이래 최저 수준인 66.5%를 기록했다.
앞서 가치경영센터장으로 재직시 선택과 집중을 통해 비핵심 철강사업은 매각과 함께 유사한 사업부문은 합병시켜 효율성을 높이고 낭비를 제거했다. 저수익, 부실사업은 과감히 정리해 부실확대를 근본적으로 차단했다. 그 결과 한때 71개까지 늘어났던 포스코 국내 계열사는 38개가 됐으며, 해외계열사는 181개에서 124개로 줄었다.
2015년 포스코 해외생산법인의 실적은 사상 최저치를 기록했었다. 당시 최정우 가치경영센터장은 해외법인의 고부가제품의 생산 판매 확대, 현지 정부 및 철강사와의 협력강화를 통한 사업환경의 구조적 개선, 포스코와 해외법인간 협력체제 강화 등 전사적 활동을 전개해 해외생산법인의 생존력 확보를 위한 기반을 마련했다. 그 결과 해외생산법인의 총 매출액은 2015년 68억 달러에서 2017년 말 93억 달러로 대폭 증가됐으며, 같은 기간 영업이익도 4억2,000만 달러 적자에서, 3억1,000만 달러 흑자로 크게 개선됐다. 2015년에는 전체 생산법인 중 절반 가량이 적자였으나, 2017년 말에는 가동초기 정상화 단계에 있는 법인을 제외하고는 사실상 모든 법인이 흑자로 전환됐다. 포항=이시형기자
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