[배종태 경영칼럼] 변혁기에 짚어봐야할 비즈니스 모델 혁신
[배종태 경영칼럼] 변혁기에 짚어봐야할 비즈니스 모델 혁신
  • 승인 2020.08.27 21:00
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배종태 카이스트 경영대학 교수, 전 중소기업학회장
성공적인 비즈니스의 바탕에는 좋은 ‘비즈니스 모델’(business model)이 있다. 비즈니스 모델이라는 용어가 널리 사용되기 시작한 것은 1990년대 중반 인터넷 붐이 일어났을 때이다. 비즈니스 모델이란 ‘조직이 고객들에게 어떤 가치를 어떻게 만들어 제공하고 수익을 창출하는지 그 내용과 과정을 설명하는 스토리’라고 할 수 있다.

대다수 기업들은 인터넷 확산 이전에는 오직 하나의 비즈니스 모델을 가지고 있었다. 즉 좋은 제품이나 서비스를 값싸게 만들어서 고객들에게 제공하여 그들의 니즈를 만족시켜 줌으로서 수익을 창출하는 것이다. 그러나 인터넷 붐 이후에는 기업이 ‘공짜로’ 자사의 고객들에게 특정 서비스를 제공하고, 그 대신 그 고객들이 다른 상업적 광고를 보게 함으로써 광고주에게서 광고 수입을 얻는 사업방식 등 다양한 비즈니스 모델이 등장하였다. 인터넷에서 검색하면 수많은 비즈니스 모델들을 설명하는 다양한 책들과 사례도 쉽게 찾을 수 있다.

기업을 둘러싼 환경이 근본적으로 바뀌고 있는 변혁기에는 지금까지 수행해왔던 사업들이 앞으로도 계속 유효할 것인지, 기존 사업방식의 일부를 바꾸거나 혁신을 해야 할 것인지 짚어봐야 한다. 예를 들어 지금까지는 특정 제품이나 서비스를 ‘판매’해 왔다면, 이제는 구독모델을 도입하여 정기적으로 새로운 제품·서비스를 발송하거나 ‘대여’하고 사용료를 받는 방식으로 바꿀 수도 있다, 이 경우 기업은 정기적으로 안정적인 사용료 수입을 얻을 수 있고, 고객들은 구매에 따른 큰 비용 지출을 줄이고 저렴한 사용료도 필요한 제품·서비스를 활용할 수 있다.



◇ 비즈니스 모델 혁신, 이야기와 수치로 검증해야

그간 혁신에 대해 말할 때에는 주로 제품혁신·공정혁신 등 기술혁신이나 경영혁신이 화두였다. 물론 기술혁신이나 경영혁신은 기업의 지속 성장을 이끌 수 있는 중요한 대안이다. 그렇지만 기업 전략의 혁신도 기업의 변신을 이끄는 수단이 될 수 있다. 이 전략혁신의 중심에 비즈니스 모델 혁신이 있다.

우리 회사가 어떤 고객들에게 무슨 가치를 어떻게 전달하고, 이를 위해 우리 회사는 어떤 자원?역량을 바탕으로 어떤 활동을 하는지, 그래서 어디서 비용이 발생하고 어떤 수익을 창출하는지 이야기처럼 설명하면 이것이 우리 회사의 비즈니스 모델이다. 즉 비즈니스 모델은 ‘이야기’(narrative)이다. 이 과정에는 합리적인 가정과 논리가 깔려 있다.

그래서 이 이야기가 실제 경영 현장에서 그대로 작동할지 검증해볼 필요가 있다, 고객을 만나거나 통계분석 등을 통해 ‘수치’(numbers)로 이 비즈니스 모델이 실제로 돌아가는 지 확인해야 한다.

비즈니스 모델을 설명하기 위해 ‘비즈니스 모델 캔버스’ 등 다양한 도구들이 사용될 수 있다. 대상고객, 가치제안(value proposition), 채널, 고객관계, 수익원천, 핵심자원, 핵심활동, 핵심 파트너십, 비용구조 등 다양한 구성 요소들로 나누어 우리 회사의 비즈니스 모델을 설명할 수 있고, 이러한 구성요소들의 일부를 새롭게 변화시키면 그것이 비즈니스 모델 혁신이 된다.

새로운 환경 변화에 대해 기업이 비즈니스 모델 혁신을 통해 부응하지 못하면 경쟁력을 잃어버린 이전의 비즈니스 모델은 치명적인 결과를 가져 올 수도 있다. 기술혁신의 방식이 이전의 폐쇄형 방식에서 개방형 방식으로 바뀔 수도 있고, 수익모델이 판매형에서 대여형으로 바뀔 수도 있으며, 새로운 대상 고객을 찾을 수도 있다. 이제 비즈니스 모델 혁신은 기업의 생존을 결정하는 중요한 요소가 되었다.



◇ 새로운 비즈니스 모델 만들기

세상에는 다양한 비즈니스 모델이 있다. 그리고 새로운 비즈니스 모델을 만드는 것은 결코 쉬운 일이 아니고, 그 파급효과도 크다. 새로운 비즈니스 모델을 만드는 좋은 방법은 기존의 다양한 비즈니스 모델들을 검토해보고 이들을 결합하거나 새로운 상황에 적용시키거나(association), 일부를 변형하는 것이다. 다른 산업에서 적용되고 있는 비즈니스 모델도 응용할 수 있다. 예를 들면 인도의 아라빈드 안과병원은 맥도날드 햄버거 매장의 운영방식을 벤치마킹하여, 혁신적인 방법으로 안과 환자들울 수술하는 방식을 고안하였다. 이제 혁신의 대상에는 제품이나 서비스, 생산 공정, 경영방식뿐 아니라 사업방식, 수입모델, 기업문화도 포함된다. 모든 것이 혁신의 대상이 되었다.

새로운 비즈니스 모델을 머릿속으로 그려보는 것은 상대적으로 쉽다. 때로 비즈니스 모델 혁신은 매우 단순할 수도 있다. 문제는 이러한 비즈니스 모델의 혁신을 위해서 실제로 필요한 것이 무엇인지, 어떤 역량이 필요한지 파악하는 것이다. 특히 플랫폼 전략은 구상하기는 쉬우나 수많은 플랫폼 중에서 살아남는 비즈니스 모델이 되기는 매우 어렵다. 그래서 책상에서 완벽한 비즈니스 모델을 만들려고 하지 말고, 현장으로 가서 고객을 만나 그들의 말을 경청하고, 필요한 부분에 대해서는 재빠르게 실험하고 변경하고 검증하는 ‘효율성을 높인 간소형’ 린(lean) 방식이 필요하다.

변혁기에는 사업의 기본 가정과 근간에 대해 다시 질문을 던져야 한다. 이 비즈니스 모델이 여전히 유효한가? 바꾸어야 한다면 어떻게 혁신하여야 하는가? 비즈니스 모델 혁신은 기업 경영자에게 가장 중요하고도 어려운 과제가 되었다. 미래의 세상은 과거와 현재의 연장선상에 있지 않을 수도 있다. 변혁기에 살아남기 위한 중요한 화두, 비즈니스 모델 혁신을 생각해 볼 때다.
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